Продажи растут. Заказы поступают каждый день. На маркетплейсах увеличивается оборот. Поставщики получают новые заказы, склад регулярно отгружает продукцию.
По отчетам бизнес выглядит успешным.
Но на расчетном счете почему-то становится все меньше свободных денег.
Предпринимателю приходится выбирать: оплатить новую партию товара, рекламу, аренду, зарплаты или очередной счет за перевозку. Через некоторое время появляется необходимость использовать кредитные средства — хотя продажи продолжают расти.
На первый взгляд ситуация парадоксальная.
На практике это один из типичных сценариев растущего импортного бизнеса.
Причина может заключаться не в низкой марже и не в слабых продажах, а в том,
как устроена цепочка поставок.
Деньги компании последовательно превращаются в аванс китайскому производителю, товар на фабрике, груз в пути, таможенные платежи и складские остатки. И только после продажи продукции снова становятся свободными денежными средствами.
Чем длиннее этот цикл и чем больше одновременно находящихся в нем партий, тем больше капитала требуется бизнесу.
В результате компания может быть прибыльной на бумаге и одновременно испытывать серьезный кассовый разрыв.
Разберем, почему это происходит, какую роль в этом играет логистика из Китая и как перестроить поставки так, чтобы рост продаж не приводил к постоянной нехватке денег.
Прибыль есть, а денег нет: почему так происходит
Главная ошибка — считать прибыль и свободные деньги одним и тем же.
Предположим, компания закупила товар на 3 млн рублей и в дальнейшем продала его за 5 млн.
На уровне одной партии бизнес выглядит прибыльным.
Но до того, как компания получит эти 5 млн, ей необходимо:
- перечислить деньги поставщику;
- дождаться производства;
- оплатить перевозку;
- провести груз через таможенные процедуры;
- получить товар;
- разместить его на складе;
- продать;
- дождаться поступления денег от покупателей или торговой площадки.
Все это время вложенные средства находятся внутри товарной цепочки.
И если еще до завершения этого цикла необходимо оплачивать следующую закупку, возникает потребность в дополнительном оборотном капитале.
Что такое кассовый разрыв
В упрощенном виде кассовый разрыв возникает, когда в конкретный момент времени обязательные платежи компании превышают доступные денежные средства.
Например, на следующей неделе нужно:
- перечислить 2 млн рублей китайскому поставщику;
- заплатить 500 тысяч за логистику;
- выплатить 1 млн зарплаты;
- оплатить 300 тысяч аренды и других расходов.
Всего:
3,8 млн рублей.
А доступно на счетах:
2,5 млн рублей.
Формально компания может быть прибыльной.
На складе может находиться товара на 10 млн рублей.
Еще несколько миллионов — в пути.
Но оплатить сегодняшние счета товаром нельзя.
Бизнесу нужны деньги.
Как логистика участвует в кассовом разрыве
Логистику часто воспринимают исключительно как статью расходов:
«Доставка стоит 500 тысяч рублей».
Но для финансов бизнеса важна не только стоимость перевозки.
Не менее важен
срок, в течение которого деньги остаются связанными в товаре.
Если компания оплатила товар сегодня, а деньги от его продажи получила через четыре месяца, капитал был заморожен примерно на весь этот период.
Если цикл удалось сократить до двух месяцев, те же деньги можно использовать повторно значительно быстрее.
Именно поэтому управление запасами и цепочкой поставок напрямую связано с оборотным капиталом: слишком большие товарные остатки способны связывать значительные средства компании.
Путь денег при импорте из Китая
Рассмотрим типичную цепочку.
День 1
Компания оплачивает китайскому поставщику аванс.
Деньги уходят со счета.
Производство
Товар изготавливается.
Деньги уже потрачены, но продавать продукцию пока невозможно.
Готовность товара
Компания оплачивает остаток.
Объем вложенных средств увеличивается.
Международная перевозка
Начинается
доставка грузов из Китая.
Товар находится в пути, но капитал продолжает оставаться связанным.
Таможня
Возникают дополнительные расходы.
Российский склад
Товар наконец доступен для продажи.
Но деньги еще не вернулись.
Реализация
Продукция постепенно продается.
Получение выручки
Только теперь вложенный капитал начинает возвращаться в денежную форму.
Чем длиннее цикл, тем больше денег требуется бизнесу
Представим две компании с одинаковыми продажами.
Обе продают товара на 5 млн рублей в месяц.
Компания А
Полный цикл от оплаты поставщику до продажи товара — 2 месяца.
Компания Б
Полный цикл — 5 месяцев.
Вторая компания вынуждена финансировать значительно более длинный участок цепочки.
Именно поэтому одинаковые выручка и маржа еще не означают одинаковое финансовое положение.
Рост продаж способен ухудшить денежный поток
Это кажется нелогичным, но для импортного бизнеса быстрый рост может увеличивать риск кассового разрыва.
Представим:
компания продавала 1 000 единиц товара ежемесячно.
Затем продажи выросли до 2 000.
Чтобы поддерживать рост, необходимо заказать у китайского производителя в два раза больше продукции.
Следовательно, нужно:
- увеличить аванс поставщику;
- оплатить больший объем производства;
- профинансировать большую партию в пути;
- оплатить увеличившиеся таможенные расходы;
- содержать больший запас.
Выручка вырастет позже.
А расходы на рост возникают раньше.
Типичная ловушка растущего импортера
Сценарий может выглядеть следующим образом.
Месяц 1
Продажи растут.
Компания увеличивает заказ в Китае.
Месяц 2
Нужно оплачивать увеличенную партию.
Одновременно предыдущая еще продается.
Месяц 3
Следующая поставка уже производится.
Для нее требуется новый платеж.
Месяц 4
На складе много товара, продажи хорошие, но большая часть денег находится:
- у поставщиков;
- в производстве;
- в пути;
- на складе.
И предприниматель задается вопросом:
«Мы каждый месяц продаем больше. Почему денег становится меньше?»
Потому что рост поглощает оборотный капитал быстрее, чем предыдущие партии успевают превращаться обратно в деньги.
Ошибка №1. Заказывать слишком большие партии
Один из самых очевидных источников кассового разрыва — чрезмерный объем закупки.
Китайский поставщик предлагает:
- 1 000 единиц — $10;
- 5 000 — $8,50;
- 10 000 — $7,50.
Предприниматель выбирает 10 000 единиц ради минимальной цены.
Но если бизнес продает только 1 000 единиц в месяц, он фактически покупает запас примерно на десять месяцев.
Большая часть капитала надолго превращается в складской остаток.
Закупочная цена действительно стала ниже.
А потребность в деньгах — значительно выше.
Эта проблема подробно разобрана в материале
«Когда большой заказ из Китая становится ошибкой».
Скидка поставщика может стоить дороже самой скидки
Допустим, увеличение партии позволяет сэкономить 500 тысяч рублей на закупке.
Но ради этой экономии предпринимателю приходится дополнительно вложить 4 млн рублей.
Если эти деньги:
- взяты в кредит;
- не могут использоваться для других товаров;
- лежат в запасах несколько месяцев;
- требуют дополнительных складских расходов,
реальная выгода может оказаться намного меньше ожидаемой.
Поэтому необходимо сравнивать не только:
цену маленькой партии vs цену большой партии,
а:
общую экономию vs объем дополнительно замороженного капитала.
Ошибка №2. Заказывать следующую партию слишком рано
Страх остаться без товара заставляет предпринимателей создавать чрезмерные запасы.
Например:
первая партия только приехала;
вторая уже находится в пути;
третья производится;
четвертая согласована с поставщиком.
В результате бизнес одновременно финансирует несколько партий.
Каждая по отдельности может быть экономически выгодной.
Но вместе они создают огромную потребность в оборотных средствах.
Посчитайте весь товарный поток, а не только склад
Чтобы понять реальную ситуацию, необходимо учитывать:
товар на складе + товар в пути + готовый товар в Китае + производство + подтвержденные заказы.
Например:
- склад — 3 млн рублей;
- груз в пути — 4 млн;
- готовая партия в Китае — 2 млн;
- производство — 3 млн.
Итого в товарной цепочке находится:
12 млн рублей.
При этом предприниматель может видеть на расчетном счете всего несколько сотен тысяч и не понимать, куда исчезли деньги.
Они не исчезли.
Они превратились в товарный запас на разных стадиях цепочки.
Ошибка №3. Считать только стоимость доставки
Допустим, есть два варианта перевозки.
Вариант А
Дешевле, но дольше.
Вариант Б
Дороже, но быстрее.
Обычно предприниматель автоматически выбирает А:
«Зачем переплачивать за логистику?»
Но с точки зрения оборотного капитала более дешевый тариф не всегда означает более выгодное решение.
Если более длительный маршрут увеличивает период заморозки большой суммы капитала, необходимо учитывать и стоимость времени.
В логистике финансовый отдел может предпочитать более низкий тариф, но одновременно быть заинтересованным в том, чтобы дорогостоящий товар не находился слишком долго в пути, связывая оборотный капитал.
Когда более быстрая доставка может быть финансово выгоднее
Представим условный пример.
Стоимость партии:
10 млн рублей.
Маршрут А:
- доставка — 500 тысяч;
- срок — условно 45 дней.
Маршрут Б:
- доставка — 700 тысяч;
- срок — условно 25 дней.
Разница:
200 тысяч рублей.
Если сокращение цикла на 20 дней позволяет быстрее продать товар, вернуть деньги и профинансировать следующую закупку без кредита, более дорогая перевозка может оказаться экономически рациональной.
Это не означает, что всегда нужно выбирать самый быстрый транспорт.
Это означает, что
стоимость логистики нужно оценивать вместе со стоимостью капитала и скоростью его оборота.
Ошибка №4. Выбирать скорость без учета продаж
Существует и противоположная проблема.
Предприниматель постоянно выбирает ускоренную перевозку, хотя товар на складе продается медленно.
В результате компания платит больше, чтобы товар быстрее оказался... на складе.
Экономического смысла в этом нет.
Если запаса достаточно на четыре месяца, ускорять следующую партию только ради скорости может быть невыгодно.
Поэтому оптимальная логистика зависит от фактической скорости продаж.
Скорость товара должна соответствовать скорости денег
Хорошая логистическая модель синхронизирует три потока:
товар → продажи → деньги.
Если товар приезжает значительно быстрее, чем продается, растут остатки.
Если значительно медленнее — возникает дефицит.
Если компания закупает быстрее, чем возвращает деньги из предыдущих партий, возникает кассовый разрыв.
Задача — добиться баланса.
Ошибка №5. Использовать контейнер только потому, что так дешевле
При больших объемах
контейнерные перевозки из Китая действительно могут снизить транспортную составляющую на единицу товара.
Но есть важное условие:
бизнес должен быть способен продать объем, который находится в контейнере, за экономически разумный срок.
Если ради полной загрузки предприниматель покупает товара на девять месяцев вместо трех, экономия на перевозке может привести к дополнительной потребности в оборотном капитале.
Полный контейнер дешевле, но нужен ли вам полный контейнер?
Это вопрос, который стоит задавать перед каждой крупной закупкой.
Представим:
Вариант 1
Сборная партия — 3 000 единиц.
Логистика на единицу дороже.
Вариант 2
Контейнер — 10 000 единиц.
Логистика на единицу дешевле.
Если компания продает 3 000 единиц в месяц, контейнер может быть рациональным.
Если продажи составляют 500 единиц, контейнер создаст огромный запас.
Поэтому выбирать транспортную модель отдельно от прогноза продаж нельзя.
Ошибка №6. Не использовать сборные партии
Для небольших и средних закупок
доставка сборных грузов из Китая может быть не просто способом транспортировки, а инструментом управления денежным потоком.
Компания получает возможность отправлять меньшие объемы чаще.
Это может означать:
- меньше денег в одной партии;
- меньше запас на складе;
- меньше риск перепроизводства;
- более гибкую реакцию на спрос.
Да, стоимость перевозки одной единицы иногда будет выше.
Но бизнесу не придется финансировать огромный объем товара заранее.
Маленькая партия может быть дороже и одновременно выгоднее
Это важный принцип.
Предположим:
Большая партия
Себестоимость товара после логистики — 1 000 рублей.
Объем — 10 000 единиц.
Необходимый капитал:
10 млн рублей.
Небольшая партия
Себестоимость — 1 100 рублей.
Объем — 3 000 единиц.
Необходимый капитал:
3,3 млн рублей.
Во втором случае единица товара дороже на 100 рублей.
Но бизнес сохраняет 6,7 млн рублей ликвидности.
В определенной финансовой ситуации это может быть значительно важнее скидки.
Ошибка №7. Не учитывать товар в пути как часть запасов
Некоторые предприниматели смотрят только на российский склад.
Например:
«У нас осталось товара всего на два месяца, нужно срочно заказывать еще».
Но при этом:
- одна партия уже идет из Китая;
- вторая готова к отправке;
- третья находится в производстве.
Фактический запас может составлять не два месяца, а восемь.
Поэтому управление запасами должно охватывать всю цепочку.
Введите понятие «товарная позиция бизнеса»
Полезно регулярно считать четыре показателя:
1. Товар на складе.
2. Товар в пути.
3. Товар в производстве.
4. Подтвержденные будущие заказы.
И сравнивать их с прогнозом продаж.
Тогда становится видно, сколько месяцев спроса уже профинансировано.
Ошибка №8. Не учитывать сроки оплаты поставщику
Логистика начинается еще до физической перевозки.
Условия оплаты производителя напрямую влияют на кассовый цикл.
Например:
Поставщик А
Требует значительную предоплату и остаток до отправки.
Поставщик Б
Предлагает более гибкую схему платежей.
Даже если второй поставщик немного дороже, его условия могут быть удобнее для оборотного капитала.
Именно поэтому при проверке контрагента важно оценивать не только качество и цену. В статье
«Китайский поставщик найден. Что проверить до первой оплаты» подробно разобрано, какие условия необходимо согласовать еще до первого перевода денег.
Ошибка №9. Не учитывать таможенные расходы в календаре платежей
Таможенное оформление — это не только документальная процедура.
Для финансового планирования важно заранее понимать, когда возникают связанные с импортом платежи.
Если крупная партия прибывает в момент, когда компания одновременно должна:
- оплатить следующую закупку;
- выплатить зарплату;
- перечислить налоги;
- оплатить рекламу,
нагрузка на денежный поток может стать критической.
Поэтому финансовый календарь должен быть связан с графиком поставок.
Логистический календарь должен стать частью платежного календаря
Для каждой партии желательно видеть:
| Этап |
Что происходит с деньгами |
| Заказ |
Аванс поставщику |
| Производство |
Деньги уже заморожены |
| Готовность |
Оплата остатка |
| Отправка |
Оплата логистики |
| Прибытие |
Таможенные и сопутствующие расходы |
| Склад |
Хранение и обработка |
| Продажа |
Возврат капитала |
| Получение оплаты |
Деньги снова доступны |
Так финансовый директор или собственник видит не просто расходы, а весь цикл капитала.
Ошибка №10. Не учитывать сертификацию и дополнительные расходы
Если для товара требуется
сертификация товаров, соответствующие расходы также необходимо включить в экономику и платежный календарь.
Кроме того, могут возникать расходы на:
- инспекцию;
- упаковку;
- маркировку;
- страхование;
- консолидацию;
- складскую обработку;
- внутреннюю доставку.
Именно поэтому закупочная цена китайской фабрики почти никогда не равна реальной себестоимости товара.
Эту тему мы подробно разбирали в статье «
Почему дешёвая закупка в Китае может оказаться дорогой: считаем полную себестоимость импорта».
Как выглядит кассовый разрыв на примере
Рассмотрим условную компанию.
Она продает товар на:
6 млн рублей в месяц.
Валовая прибыль выглядит хорошей.
Но одновременно бизнес:
- держит 5 млн рублей товара на российском складе;
- имеет 4 млн товара в пути;
- оплатил 3 млн за производство следующей партии;
- перечислил 2 млн аванса еще за одну закупку.
Всего:
14 млн рублей находятся внутри товарной цепочки.
На расчетном счете — 1,5 млн.
При этом через неделю необходимо:
- доплатить поставщику 2 млн;
- оплатить перевозку 600 тысяч;
- выплатить зарплату 800 тысяч.
Требуется:
3,4 млн рублей.
Доступно:
1,5 млн.
Кассовый разрыв:
1,9 млн рублей.
При этом бизнес продолжает продавать товар и может показывать бухгалтерскую прибыль.
Почему кредит не всегда решает проблему
Первое решение, которое приходит в голову:
«Возьмем оборотный кредит».
Иногда это действительно оправданно.
Но если причина заключается в неэффективной логистической модели, кредит лишь финансирует проблему.
Например, бизнес берет деньги, чтобы:
- покупать слишком большие партии;
- держать чрезмерный запас;
- оплачивать следующую закупку слишком рано.
Через несколько месяцев ситуация повторяется, только теперь добавляются проценты.
Поэтому сначала необходимо определить причину нехватки денег.
Как понять, что проблема именно в запасах
Есть несколько характерных признаков:
- выручка растет, а свободных денег меньше;
- складские остатки постоянно увеличиваются;
- одновременно оплачено несколько партий;
- компания регулярно берет деньги на следующую закупку;
- значительная часть активов находится в товаре;
- партии покупаются быстрее, чем продаются;
- скидки поставщика определяют размер закупки сильнее, чем спрос.
Если совпадает несколько пунктов, стоит пересмотреть систему пополнения запасов.
Посчитайте запас в месяцах продаж
Очень простой показатель:
Запас в месяцах = весь доступный и заказанный товар ÷ средние месячные продажи.
Например:
- склад — 4 000 единиц;
- в пути — 3 000;
- производство — 2 000;
- продажи — 1 500 в месяц.
Общий объем:
9 000 единиц.
Запас:
9 000 ÷ 1 500 = 6 месяцев.
То есть бизнес уже профинансировал полугодовой спрос.
Нужен ли сейчас еще один заказ?
Возможно, нет.
Но нельзя просто сократить все запасы
Противоположная крайность тоже опасна.
Если компания уменьшит запас слишком сильно, любая задержка приведет к дефициту.
Отсутствие товара означает:
- потерянные продажи;
- ухудшение позиций на маркетплейсе;
- недовольство клиентов;
- остановку производства для комплектующих.
Поэтому цель заключается не в минимальном, а в
оптимальном запасе.
Слишком большие запасы связывают капитал, но слишком маленькие могут ухудшать доступность товара и работу бизнеса; эффективное управление working capital требует баланса.
Страховой запас и избыточный запас — разные вещи
Страховой запас защищает от:
- задержки поставщика;
- колебаний спроса;
- транспортных сбоев.
Избыточный запас возникает, когда товар закупается значительно быстрее, чем продается.
Главный вопрос:
«Какую конкретно проблему решает этот дополнительный объем?»
Если ответа нет, возможно, бизнес просто замораживает деньги.
Как определить момент следующего заказа
Для регулярного импорта полезно использовать точку заказа.
Упрощенно:
Точка заказа = продажи за время пополнения + страховой запас.
Допустим:
- продажи — 1 000 единиц в месяц;
- полный цикл пополнения — 2 месяца;
- страховой запас — 500 единиц.
Тогда ориентир:
1 000 × 2 + 500 = 2 500 единиц.
Когда совокупный доступный запас приближается к этому уровню, необходимо запускать следующую поставку.
Но считать нужно не только российский склад
Если новая партия уже находится в пути, она должна учитываться.
Иначе компания может заказать товар повторно.
Именно такие дублирующиеся закупки часто создают незаметное накопление запасов.
Как доставка из Китая может уменьшить потребность в деньгах
Правильно выбранная
доставка товаров из Китая способна влиять на оборотный капитал несколькими способами.
1. Более точный размер партии
Не нужно покупать лишний товар ради транспорта.
2. Более частые поставки
Можно уменьшить объем одной закупки.
3. Предсказуемый срок
Проще рассчитывать точку следующего заказа.
4. Разделение партии
Срочный объем можно доставить быстрее, остальной — экономичнее.
5. Консолидация
Товары нескольких поставщиков можно объединять в рамках подходящей логистической схемы.
Не ищите один идеальный способ доставки
Для разных товаров компании могут одновременно использовать разные решения.
Например:
Товар A — стабильные большие продажи → контейнер.
Товар B — небольшие регулярные продажи → сборный груз.
Товар C — срочная партия → более быстрый вариант.
Товар D — нестандартный маршрут →
мультимодальные перевозки.
Главная цель — не стандартизировать всю логистику любой ценой, а подобрать транспортную модель под экономику каждой товарной группы.
ABC-анализ помогает освободить деньги
Разделите товары на группы.
Категория A
Основные товары, которые дают значительную часть продаж.
Для них важно обеспечить высокую доступность.
Категория B
Стабильные позиции средней значимости.
Запас можно держать умеренным.
Категория C
Медленно продающиеся товары.
Именно здесь часто скрывается значительная часть замороженного капитала.
Если компания одинаково закупает все категории, склад постепенно заполняется медленными позициями.
Не все товары должны иметь одинаковый страховой запас
Популярный товар с высокой маржой и стабильным спросом может требовать большего резерва.
Редкая позиция, которая продается несколько раз в месяц, — значительно меньшего.
Такой подход позволяет высвободить деньги без критического увеличения риска дефицита.
Как работать с поставщиком, чтобы уменьшить финансовую нагрузку
Не вся оптимизация происходит на стороне транспорта.
С китайским производителем можно обсуждать:
- размер MOQ;
- график производства;
- разделение партии;
- этапность оплаты;
- частичные отгрузки;
- регулярные небольшие заказы.
Например, вместо производства 10 000 единиц каждые пять месяцев можно перейти к более частому выпуску меньших партий, если поставщик и экономика позволяют это сделать.
А если поставщик требует большой MOQ
Есть несколько вариантов:
- попробовать договориться;
- изменить комплектацию заказа;
- объединить несколько SKU;
- найти альтернативного производителя;
- пересчитать экономику большой партии.
Профессиональный
поиск поставщика в Китае может быть полезен, если требования текущей фабрики перестали соответствовать финансовой модели бизнеса.
План Б тоже влияет на денежный поток
Иногда компания держит огромный запас только по одной причине:
«Мы боимся, что поставщик или доставка подведут».
То есть товар используется как страховка от ненадежной цепочки.
Но существует другой подход:
- резервный поставщик;
- альтернативный маршрут;
- возможность быстрой отправки части партии;
- несколько вариантов транспорта.
Чем устойчивее цепочка поставок, тем меньше необходимость защищаться от каждого риска чрезмерным складским запасом.
Этой теме посвящен материал
«Один поставщик, один маршрут, один риск: почему импортёру нужен план Б».
Что делать, если товар уже заказан в слишком большом объеме
Если деньги уже вложены, необходимо работать с существующей ситуацией.
Возможные решения:
- разделить отгрузку;
- пересмотреть дату отправки следующей части;
- отказаться от неоправданного ускорения;
- перераспределить товар между каналами продаж;
- активнее использовать оптовый канал;
- пересмотреть будущие заказы.
Если груз уже отправлен, полезно дополнительно изучить статью
«Груз уже в пути, а продажи изменились: как перестроить поставку без лишних потерь».
Иногда лучше заработать меньше, но вернуть деньги быстрее
Представим товар:
себестоимость — 1 000 рублей;
обычная цена продажи — 1 800.
Можно ждать несколько месяцев и пытаться продать весь объем по 1 800.
Или часть медленного остатка реализовать по 1 500–1 600, быстрее вернуть деньги и вложить их в более востребованную продукцию.
С точки зрения одной единицы первый вариант выгоднее.
С точки зрения капитала всего бизнеса второй иногда оказывается эффективнее.
Поэтому необходимо анализировать не только маржинальность, но и оборачиваемость.
Как понять, что товар вообще стоит продолжать импортировать
Если продукция постоянно требует:
- большого складского запаса;
- длинного финансирования;
- дорогой логистики;
- постоянных скидок;
стоит заново оценить экономику направления.
Даже высокая номинальная маржа не гарантирует привлекательной отдачи на вложенный капитал.
Для такой проверки подойдет статья
«Как понять, что товар из Китая действительно выгодно везти».
Как связать отдел продаж, закупки и логистику
Одна из причин кассового разрыва — подразделения принимают решения независимо.
Продажи говорят:
«Нам нельзя остаться без товара».
Закупки говорят:
«Если возьмем больше, фабрика даст скидку».
Логистика говорит:
«Полный контейнер дешевле».
Каждое утверждение отдельно может быть правильным.
Но вместе получается:
огромная закупка + полный контейнер + большой страховой запас = нехватка денег.
Поэтому решения необходимо принимать совместно.
Финансовый отдел тоже должен участвовать
Перед крупной закупкой нужно ответить не только на вопрос:
«Сколько мы заработаем?»
Но и:
«Когда деньги вернутся?»
И:
«Из каких средств мы профинансируем следующую партию до их возвращения?»
Управление оборотным капиталом затрагивает финансы, закупки, продажи и supply chain одновременно; именно разрыв ответственности между функциями часто усложняет управление денежным циклом.
Создайте карту движения денег
Для каждой поставки можно использовать простую таблицу:
| Событие |
Дата |
Денежный поток |
| Аванс фабрике |
10 января |
−2 000 000 |
| Остаток оплаты |
10 февраля |
−2 000 000 |
| Логистика |
15 февраля |
−500 000 |
| Таможенные расходы |
март |
−… |
| Поступление на склад |
март |
0 |
| Начало продаж |
март |
+ |
| Возврат основной части капитала |
апрель–май |
+ |
Если наложить друг на друга пять таких партий, кассовые разрывы становятся хорошо видны.
Считайте три показателя одновременно
Для управления импортом полезно следить минимум за тремя вещами.
1. Маржинальность
Сколько бизнес зарабатывает на товаре.
2. Оборачиваемость
Как быстро товар продается.
3. Потребность в оборотном капитале
Сколько денег необходимо постоянно держать внутри цепочки.
Только вместе эти показатели дают реальную картину.
Высокая маржа не всегда означает хороший товар
Сравним два условных продукта.
Товар A
Маржа — 50%.
Продается за 8 месяцев.
Товар B
Маржа — 25%.
Продается за 1,5 месяца.
Если капитал во втором товаре успевает совершить несколько оборотов за период реализации первого, итоговая экономика бизнеса может оказаться интереснее.
Поэтому закупочную стратегию нельзя строить только по проценту наценки.
Что можно изменить в логистике прямо сейчас
Если бизнес регулярно сталкивается с нехваткой денег, стоит проверить:
Размер партии
Можно ли уменьшить закупку?
Частоту поставок
Можно ли привозить чаще, но меньше?
Способ перевозки
Не переплачиваете ли вы за скорость там, где она не нужна?
Срок перевозки
Не замораживает ли слишком медленный маршрут критически большой объем капитала?
Консолидацию
Можно ли объединять небольшие закупки от нескольких поставщиков?
Следующий заказ
Не размещается ли он раньше необходимого?
Когда помогают мультимодальные перевозки
Мультимодальные перевозки позволяют строить цепочку с использованием нескольких видов транспорта и подбирать решение под конкретную задачу.
Но сама по себе мультимодальность не является гарантией экономии.
Необходимо сравнивать:
- полный срок;
- общую стоимость;
- стабильность;
- влияние на запас;
- влияние на оборотный капитал.
Оптимальный маршрут — не обязательно самый дешевый или самый быстрый.
Это маршрут, который соответствует финансовой модели конкретной поставки.
Как «Телепорт Логистик» помогает смотреть на поставку шире транспортного тарифа
При регулярном импорте важно оценивать не только стоимость перемещения груза, но и то, как выбранная схема влияет на размер партии, срок доставки и необходимость держать запас.
«
Телепорт Логистик» работает с международными поставками и китайским направлением. В зависимости от задач бизнеса могут быть организованы:
- доставка грузов из Китая;
- автоперевозки из Китая;
- Ж/Д доставка грузов из Китая;
- авиаперевозки грузов из Китая;
- морские перевозки из КНР;
- доставка товаров из Китая в контейнерах;
- доставка сборных грузов из Китая;
- мультимодальные перевозки;
- таможенное оформление;
- сертификация товаров;
- поиск поставщика в Китае;
- аутсорсинг ВЭД.
Для регулярного импортера особенно полезно сравнивать несколько моделей: крупные редкие поставки, меньшие регулярные партии или комбинацию способов доставки для разных групп товара.
Когда может быть полезен аутсорсинг ВЭД
По мере роста импорта увеличивается количество процессов:
- поставщики;
- платежи;
- контракты;
- производство;
- транспорт;
- документы;
- таможня;
- сертификация.
Если компания управляет всем этим вручную и информация распределена между несколькими сотрудниками, контролировать финансовый цикл становится сложнее.
Аутсорсинг ВЭД может использоваться для передачи части внешнеэкономических процессов специализированному оператору и формирования более управляемой цепочки поставок.
Чек-лист: логистика создает кассовый разрыв или нет?
Ответьте на следующие вопросы.
Закупки
- Знаем средние продажи каждого товара.
- Размер партии определяется спросом, а не только скидкой.
- Следующий заказ размещается по рассчитанной точке.
- Учитывается товар в пути.
Запасы
- Известен запас в месяцах продаж.
- Отдельно выделен страховой запас.
- Контролируются медленно продающиеся SKU.
- Нет систематического роста остатков.
Логистика
- Сравнивается не только тариф, но и срок.
- Большие партии не заказываются только ради контейнера.
- Для небольших объемов рассматриваются сборные отправки.
- Срочная доставка используется только при экономической необходимости.
Финансы
- Есть календарь платежей по каждой партии.
- Известно, сколько денег находится в товаре.
- Рассчитывается стоимость заемного капитала.
- Понятно, когда вложенные средства вернутся.
Поставщики
- Согласованы условия оплаты.
- Проверена возможность разделения партий.
- Есть резервный вариант для критических товаров.
- MOQ соответствует реальным продажам.
Семь действий, если продажи растут, а денег не хватает
Если проблема уже возникла, последовательность может быть такой:
- Посчитать весь запас, включая склад, путь, производство и будущие заказы.
- Пересчитать запас в месяцах продаж.
- Остановить необязательные новые закупки, пока ситуация не станет понятной.
- Выделить медленные товары, в которых заморожено больше всего денег.
- Пересмотреть размер следующих партий.
- Сравнить транспортные схемы по сроку и стоимости капитала, а не только по тарифу.
- Составить платежный календарь поставок хотя бы на несколько месяцев вперед.
После этого обычно становится понятно, где именно возникает финансовое напряжение.
Хорошие продажи еще не гарантируют здорового денежного потока.
В импортном бизнесе между расходованием денег и их возвращением существует длинная цепочка:
оплата поставщику → производство → международная перевозка → таможенное оформление → склад → продажа → получение выручки.
Чем больше товара одновременно находится внутри этой цепочки, тем больше оборотного капитала требуется компании.
Поэтому кассовый разрыв может возникнуть даже у прибыльного и быстро растущего бизнеса.
Особенно опасны несколько ошибок одновременно:
большая закупка ради скидки + слишком ранний следующий заказ + длинный маршрут + большой страховой запас.
На уровне одной единицы товара такая модель может выглядеть очень выгодной. На уровне всей компании она способна связать значительную часть свободных денег.
Решение заключается не в том, чтобы всегда покупать меньше или всегда выбирать самый быстрый транспорт.
Для стабильных крупных объемов могут быть эффективны контейнерные перевозки из Китая. Для меньших и более гибких закупок — доставка сборных грузов из Китая. Для других задач могут использоваться Ж/Д доставка грузов из Китая, автомобильные или
мультимодальные перевозки.
Главное — синхронизировать логистику со скоростью продаж и движением денег.
Перед каждой крупной закупкой бизнесу полезно задавать не три, а четыре вопроса:
Сколько стоит товар?
Сколько стоит его доставить?
Сколько мы на нем заработаем?
И самый часто забываемый:
Сколько времени пройдет, прежде чем вложенные в эту поставку деньги снова станут свободными?
Именно ответ на последний вопрос часто определяет, будет рост продаж укреплять бизнес или постепенно создавать все больший кассовый разрыв.
